1. 我们的理念

      迪信的开始跟上一代的创业故事都是大同小异. 梁总是木匠出身, 年青时从国内来到香港就利用自

己的专长做家具卖家具. 过了几年即1984年迪信在中国设厂, 一直以来他主要负责所有产品的设计与开发

, 及生产工艺与技术, 自1999年他开始抽出部份时间投入国内专卖店的发展上. 换个层面来说, 梁总从根

本上认同欧洲很多百年企业的理念并以她们为目标, 在规划迪信的发展路途时参考了她们所走过的路, 在

起步的20多年时间我们把大部分时间和资源去建设一个消费品牌不可或缺的基础, 即有价值的设计及使用

者认同的质量, 并且建立了一个从产品到营销都以我们为主导的营运模式.  
    
2. 二十年来所经历的困难

      人的问题, 更准确来说是人的观念问题阻碍了我们初期的发展.如果我们看回改革开放刚刚开始时的

大环境,它具备三个特质.
      A. 消费品, 消费服务等什么都没有
      b. 大量廉价劳动力
      c. 供不应求的庞大市场

      追求短时间内快速发展的企业最容易的做法就是顺应着环境资源/ 人力资源及市场去走, 而在上述

环境营商的直接结果是几乎所有企业决策人会把大部分资源投放在业务的不断拓展上, 而近乎无限的市场

让企业跟本没有或不需要重视工作细节. 简单来说企业人员不需要把工作做仔细, 产品只重量不太重质,

中国及世界市场的庞大让大部分企业以这样的方法走到今天. 当然从生活指数及造就财富这几方面看这段

时间所鼓吹的做事方法应该是对的. 可是, 这种人们所认同的商业手法产生的影响及后遗症对于真正想利

用质量打进世界的中国企业来说是致命的,更严重是很多国内企业人员还不明白他们所谓的质量标准在欧

洲/日本人眼中跟本不值一晒.这些都导致今时今日很多企业希望提高产品/服务质量时往往显得力不从心,

因为真正的产品/服务质量是取决于全体人员的质量, 而要改变这一点是难之又难.

      人才阻力, 这就是20多年来一直困扰迪信的最大问题, 因为我们是参考欧洲标准去做产品, 我们是

抱着一种跟这时代大多数人所违背的观念, 在我们工厂稍有点能力的人往往离开我们去选择他们眼中更快

捷的路. 梁总自己培养的管理层/机手/熟练工人也往往成为别的家具厂的招揽对象, 管理层, 技术员及员

工的不稳定让我们没法建立起高质量的管理系统. 当然, 在这过程内如果廸信几大重要部门都具备有同等

观念的核心人才,迪信今天的情况也许会完全不一样,毕竟1个人和5个人做事的效果是可以相差100倍,我们

都确信企业能否有突破是取决于适当的核心团队能否建立.

      这一切都可解释为何我们过去的发展是如此保守, 在这过程我们走的是保护自己的路线. 我们的做

法是梁总亲自紧握廸信的命脉, 即设计, 质量及销售以保证这几方面不会出事. 我们没法把资源投入到员

工技术和观念的培养, 及适当人才的招揽上因为这些工作在当时根本不会有成效, 取而代之我们选择了把

资源放在材料成本及先进机械, 以及不惜一切地控制出货质量上, 尽量把握时间建立使用者的口碑为以后

作好准备, 值得一提是今天迪信国内50多专卖店已发挥了他们的影响力, 近两年我们相对较昂贵的家具已

开始被市场所接受(椅子零售价约1500元人民币). 这一切都是在人才缺乏下我们所能做的最好办法. 当然

, 过往人力资源的问题没有解决也让我们工厂负出严重代价, 其结果是人员素质跟不上社会的发展步伐,

管理层及技术人员严重落后, 生产部门及辅助生产部门工作质量严重不达标.
      
3. 今天大环境的改变

      我们的信念是只有想做好自己的企业才有机会成为品牌企业, 而这种企业文化及企业全体人员的观

念是必须在企业的初生期开始培养的, 迪信过去的路我们都认为是艰难而必须走的路.自去年9月份回来后

, 一连串的事件让我们感觉到整个国内环境开始改变. 从新劳动法, 材料成本上涨, 人工成本上涨, 海外

市场的萎缩, 政府对企业转型的重视, 一些企业的信誉破产, 人们对所谓品牌的重新认识等等像波浪般冲

击所有企业. 这一切一切使我们相信2008年是一个转折点, 中国社会从不利品牌企业发展的环境已开始转

变成适合品牌企业的发展, 这也是迪信从被动转入主动的时机, 迪信开始发挥的最好时间.

      在今后的发展路程上梁总仍然会主力负责他的专长: 设计,技术及销售.而同时我们会开展一个核心

团队的建立工作,把理解迪信理念, 非一般专业的人才凝聚.